Hvordan SATS gikk fra utfordringer til oversikt og kontroll

Men konsernsjefen Sondre Gravir hadde likevel et positivt syn på framtiden og uttalte følgende: «Den negative økonomiske effekten fra coronaviruset er betydelig. Jeg tror virkelig at vi vil være enda sterkere etter denne krisen. Betydningen og de positive fordelene ved å holde seg sunne er enda tydeligere for folk nå enn før corona».

Så, i stedet for å vente ut situasjonen og sitte på gjerde, bestemte man seg for å ta grep mens man hadde tid til overs for problemløsning. Da kjernevirksomheten under alle omstendigheter lå nede med brukket rygg, innså ledelsen at nå var det en gylden mulighet til å rydde i skapene.

Før pandemien brøt ut, opplevde SATS interne problemer som i visse tilfeller forplantet seg til kundene. Problemene kan kort forklares som følgende:

• Helpdesk for alle interne IT henvendelser var satt bort til en ekstern leverandør. Denne hadde nok en litt dårlig virksomhetsforståelse, samt at faktureringsmodellen baserte seg på antall saker som kom til Helpdesk.
• Treningssentrene hadde mange IT utfordringer og følte ikke at de fikk tilstrekkelig støtte fra SATS sentralt.
• Mange IT løsninger ble levert av eksterne leverandører som ikke helt forstod virksomhetens behov.
• Saker hopet seg opp i SATS’s sentrale Service Desk system, med konsekvensen at de som trengte hjelp ikke fikk det eller måtte vente veldig lenge.

Robert Mæhlum ble ansatt som Nordic Head of IT, med mandat til å rydde opp. Robert innså raskt at han trengte hjelp til å få oversikt og kontroll for å forstå hvilke tiltak som burde prioriteres. Han kontaktet da Tomaco Insight og Robert fikk hjelp med å sku på lyset slik at han fikk oversikt over situasjonen. Det ble raskt åpenbart hvor støtene måtte settes inn.

I Tomaco Insight har vi i løpet av mer enn 20 år utviklet en overordnet leveranseindeks som summerer opp leveransen i én kurve.  Bak denne kurven ligger det en vekting av forskjellige nøkkeltall (KPI’er). Nøkkeltallene gir en oversikt over hvilke områder som skaper avvik og problemer (sensor), det er lett og se hvor skoen trykker (røntgen) og man kan sette inn kraftfulle forbedringstiltak (kompass). Leveranseindeksen kan produseres til lav kost og viser om vi har kontroll og den gir oss et godt grunnlag for å sette inn tiltak ved avvik. 

Figur 1: Figuren viser hvordan indeksen til SATS har utviklet seg fra sommeren 2020.

Fire faser på SATS’ vei til kundetilfredshet

Fase 1: Erkjennelse

Fra starten av målingen på sommeren 2020 og frem til uke 47 ser vi at det er problemer: Vi ligger stort sett under den stiplede linjen. Det gjøres dypdykk i målingene for å identifisere områder med avvik. Tiltak planlegges og prosjekter etableres.

Vi har kommet frem til årsskiftet og juleferien. Dette er en organisasjon som bruker passord til pålogging og vi vet at dette er en utfordring, passord glemmes i ferien. Det dype fallet i indeksen henger sammen med dette.

Fase 2: Tiltak

Gjennom hele 2021 ligger indeksen langt under målet og det settes inn mange store tiltak for forbedring. Tiltakene tar tid og ServiceDesk sliter med kapasiteten og saker hoper seg opp.

«Juledippen» går litt bedre denne gangen enn sist, men er fortsatt ganske smertefull både for ServicDesk og organisasjonen forøvrig.

• Helpdesk ble flyttet hjem og eget dedikert personell ble ansatt. Dette ga umiddelbart en god virksomhetsforståelse i dialogen med treningssentrene.
• Applikasjonene ble pusset opp eller byttet ut
• Tett dialog mellom utvikling og drift
• Tomaco Insight ga et nøytralt blikk på situasjonen og ble brukt som kompass for prioritering av tiltak og resultatoppfølging.

Fase 3: Resultater

Fra høsten 2022 begynner tiltakene å virke, gamle saker ryddes unna og mengden nye saker faller kraftig. Beholdningen av åpne saker faller til en tiendedel og antall nye saker halveres.

Figur 2: Antall og beholdning.

Figur 2 viser antall nye henvendelser og beholdningen av uløste saker. Over grafen vises et øyeblikksbilde og vi ser at vi på måletidspunktet hadde 138 åpne saker (beholdning) og at det kom inn 367 nye saker i løpet av måleperioden som er en uke. Dagsvolumet er antall nye saker per dag som fremkommer ved å dividere 367 med 5 (antall arbeidsdager). I snitt ble det registrert 73,4 nye saker hver dag i måleperioden. Av kurvene kan vi se at antall nye saker er en del lavere enn det var tidligere i de noe over 2,5 år som vises i grafen. 

Figur 3: Åpne dagsvolum.

Når vi starter målinger setter vi opp en grense for hva som er akseptabelt for åpne dagsvolum, dvs. hvor stor beholdning av uløste saker kan være i forhold til strømmen av nye. Denne grensen fungerer som en mekanisme for å varsle hvis beholdningen vokser mye.  For å dempe svingninger fra uke til uke viser kurven i Figur 3 en gjennomsnittsverdi over 4 uker. Vi ser at grensen for åpne dagsvolum har vært justert 2 ganger og at den nå synes å være veldig «romslig». 

Noen vil hevde at åpne dagsvolum ikke har noen betydning. Vi vil hevde at det er et strålende mål for hvordan kapasiteten i organisasjonen er tilpasset arbeidsmengden. Brå økning er et tidlig-varsel om problemer og viser at organisasjonen har utfordringer som er vanskelige å håndtere. Organisasjoner med over 5 åpne dagsvolum har stort sett utfordringer og de som har over 10 kan være i en krise. 

Fase 4: God kontroll

Fra august 2023 ligger indeksen i Fig. 1 trygt over grensen og små avvik korrigeres fortløpende. Dette er en ønskesituasjon der selv det minste avvik kan observeres og korrigeres før noe negativt får utvikle seg hverken internt eller eksternt.

Det intense arbeidet medførte at 11.000 medarbeidere på treningssentrene ble mye mer fornøyde, de følte de nå får støtte når problemer dukker opp, de er trygge på løsningene og fornøyde medarbeidere smitter over til fornøyde kunder.

I kurven under ser du sammenhengen mellom den overordnede indeksen fra Tomaco Insight og kundelojaliteten for SATS fra HUIs årlige undersøkelse.

Figur 4: Her ser vi hvordan kundelojalitet slik den fremkommer fra HUI’s årlige undersøkelser øker i takt med at indeksen stiger.

Oppsummert

SATS befant seg i en utrolig vanskelig situasjon i 2020, først og fremst forårsaket av pandemien, men også av mange forskjellige IT problemer. Saker hopet seg opp, de ble ikke løst, og personal følte at de ikke ble hørt eller hjulpet i tid. Den nye IT sjefen Robert Mæhlum tok tak i problematikken, analyserte problemene, men fant ut at han hverken fikk oversikt eller kontroll. Etter at Tomaco Insight ble tatt i bruk som et hjelpemiddel, fikk Robert gradvis både oversikt og kontroll, og tiltakene som måtte iverksettes ble klart og tydelig. Medarbeidere på SATS treningssentre fikk etter hvert en mye mer positiv opplevelse av sin hverdag; gjøre en så god jobb at det merktes på kundenes opplevelse og dermed kundetilfredsheten.

Avslutningsvis våger vi oss på følgende påstand: Vår tilnærming til oppfølging av aktiviteter overstiger tradisjonelle målinger, og dette har direkte konsekvenser for ditt omdømme, din kundetilfredshet og dine resultater.